Vpliv načina vodenja na uspešnost poslovanja organizacije

Branka Florjančič*

Zdravstveni dom Idrija

*Prispevek Branke Florjančič, univ. dipl. prav., pomočnice direktorja, Zdravstveni dom Idrija, je zaključna naloga avtorice v okviru Šole vodenja v zdravstvu.

Daniel Kahneman, psiholog in dobitnik Nobelove nagrade za ekonomijo, je v knjigi Razmišljanje, hitro in počasno (2017, str. 23) zapisal: »Dobra intuicija se razvije, ko se strokovnjak nauči prepoznati znane elemente v novi okoliščini in temu primerno ukrepati. […] Žal pa intuicija strokovnjakov ne izhaja vedno iz strokovnosti. Pred mnogimi leti sem obiskal investicijskega direktorja velikega finančnega podjetja, ki mi je povedal, da je ravno vložil nekaj deset milijonov dolarjev v delnice podjetja Ford. Ko sem ga vprašal, kako se je odločil za to, je odvrnil, da se je pred kratkim udeležil avtomobilske razstave, ki ga je zelo navdušila. 'Mejdun, ti pa znajo narediti avto!' je bila njegova razlaga. Zelo jasno je dal vedeti, da je zaupal svojemu notranjemu občutku in da je bil zadovoljen s sabo ter s svojo odločitvijo. Zdelo se mi je neverjetno, da možakar očitno ni premislil o ključnem vprašanju, ki bi se ekonomistu zdelo zelo pomembno: Ali so Fordove delnice trenutno podcenjene? Namesto tega je prisluhnil svoji intuiciji: všeč so mu bili avtomobili, všeč mu je bilo podjetje in všeč mu je bila zamisel, da bi bil lastnik delnic tega podjetja. Po tem, kar vemo o natančnosti pri izbiranju delnic, bi lahko upravičeno rekli, da direktor ni vedel, kaj počne.«

VODENJE? VODENJE! VODENJE.

Čeprav bi se na prvi pogled zdelo tako, vodenje po mnenju večine avtorjev s področja menedžmenta ni enako menedžmentu. V skladu s procesno opredelitvijo menedžmenta je vodenje namreč le ena od štirih temeljnih funkcij menedžmenta, kjer gre za »doseganje ciljev združbe na učinkovit način s planiranjem, organiziranjem, vodenjem in kontroliranjem« (Milena Kramar Zupan, 2020, str. 16).

Kljub temu da gre za eno izmed štirih funkcij, pa je vodenje v realnem svetu (med zaposlenimi v organizaciji, pri zunanji javnosti, poslovnih partnerjih, strankah …) najbolj vidna in otipljiva funkcija. Milena Kramar Zupan (2020, str. 119) opredeljuje: »Vodenje je najpomembnejša funkcija menedžmenta in njegova najvišja sestavina.« V teoriji se pojavljajo številne opredelitve, definicije vodenja, na kratko bi lahko povzeli, da gre za vplivanje s strani vodje na druge posameznike, da se doseže cilj. Kot navaja Stane Možina (v Možina in sod., 2002, str. 499), je vodenje »sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k doseganju želenih ciljev«. Vodenje je torej, kot pravi Bojana Filej, »proces vplivanja na sodelavce, da izvedejo tisto, kar so si njihovi vodje zamislili« (v Rozman in sod., 2019, str. 305). Glede na navedeno vodenje torej ni enkratno dejanje, ampak gre za proces, ki se stalno izvaja. Menedžer stalno vodi, vpliva na posameznike znotraj in tudi zunaj organizacije, da organizacija doseže zastavljeni cilj. Naj povzamemo definicijo vodenja, ki jo navaja Milena Kramar Zupan (2020, str. 199): »Vodenje je pomembna funkcija menedžmenta, ki pomeni kreativno-čustveni proces vplivanja in usmerjanja zaposlenih s komuniciranjem, posredovanjem vizije, prepričevanjem, motiviranjem in navduševanjem za doseganje ciljev organizacije, v kateri bodo zaposleni videli uresničitev svojih potreb.«

NAČINI VODENJA

Glede na zgornje definicije vodenja je jasno, da vodenje ne more obstajati samo po sebi, ampak je odvisno od vodje, skupine, posameznikov in okolja, kar teorija imenuje sestavine vodenja (Možina in sod., 2002). Vse te sestavine so dejansko spremenljivke, ki sprožajo različne pristope k vodenju. Skozi razvoj vodenja so se tako v teoriji oblikovali različni stili vodenja, ki so »razmeroma trajen vzorec vplivanja vodje na ljudi zaradi vzajemnega doseganja postavljenih ciljev« (Filej v Rozman in sod., 2019, str. 305). Za razliko od drugih avtorjev, ki stil vodenja poimenujejo tudi kot model, slog ali način vodenja, pa Milena Kramar Zupan (2020, str. 122) postavi jasno ločnico: »Način ali model vodenja izhaja iz ideje o tem, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim več, in se loči od stila vodenja, ki se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi […].« Stile vodenja razvojno delimo na i) vodenje na podlagi osebnih značilnosti vodje, ii) vodenje na podlagi vedenja vodje in iii) situacijsko vodenje.

V tej drugi skupini – vodenje na podlagi vedenja vodje – pa obstajata dva različna načina vodenja, in sicer glede na to, kam je vodja usmerjen: k ljudem ali k nalogam. Podrobneje sta način vodenja opredelila dva modela: Model dveh univerz (Ohio in Michigan) in Model mrežnega vodenja. Bistvo teh modelov je, da ločujeta vodje glede na njihovo primarno usmerjenost (povzeto po Kramar Zupan, 2020):

• k ljudem: najpomembnejša je skrb za ljudi, njihove delovne razmere, položaj, medosebne odnose v organizaciji;
• k ciljem: ključne so naloge, doseganje rezultatov organizacije.

Že modeli obeh načinov vodenja ne postavljajo kot diametralno nasprotna, v smislu ali-ali, ampak opredeljujejo, da je vodja lahko hkrati usmerjen tako k ciljem kot k ljudem, pri čemer je eden izmed načinov vodenja bolj poudarjen, ena usmerjenost bolj prevladujoča.

Način vodenja v krizni situaciji – primer Zdravstvenega doma Idrija

Za namen tega prispevka sem na primeru krizne situacije v Zdravstvenem domu Idrija preverila, kakšen je način vodenja oziroma kako ta vpliva na poslovanje organizacije.

V prvi polovici leta 2022 se je Zdravstveni dom Idrija znašel pred novo zahtevno nalogo (krizo), saj se je nepričakovano zgodila hkratna odsotnost dveh zdravnic družinske medicine (porodniška odsotnost in predčasna upokojitev). Če pustimo ob strani Zdravstveno postajo Cerkno, kjer delujeta dva zdravnika družinske medicine, ki skrbita za medsebojno pokrivanje pacientov ob odsotnostih, je tako za sedem ambulant družinske medicine v centralni enoti v Idriji ostalo pet zdravnikov družinske medicine. Od tega je eden že upokojen in le delno pokriva svojo ambulanto. Če upoštevamo še dejstvo, da je imela zdravnica, ki je šla predčasno v pokoj, ambulanto z zelo visokimi glavarinskimi količniki (precej nad normativom), da morajo zdravniki zagotavljati tudi nujno medicinsko pomoč, ki je čez vikend organizirana v dveh timih (dva zdravnika čez dan), in da so trenutno na porodniški odsotnosti tudi tri od petih specializantk (ki se vključujejo v dežurstva na NMP), je jasno, da se je zdravstveni dom znašel pred hudo krizo zaradi pomanjkanja zdravnikov. Ob tem pa ni zanemarljivo dejstvo, da se covid kriza še ni zaključila in da je bil zdravstveni kader že zaradi epidemije dodatno utrujen.

V zdravstvenem domu se je v centralni enoti v Idriji delo reorganiziralo z vzpostavitvijo nadomestne ambulante, ki dejansko oskrbuje vse paciente. Pred tem je bila za vsako ambulanto izbranega osebnega zdravnika točno določena ambulanta, ki poskrbi za nadomeščanje ob odsotnosti tega zdravnika. Ker sistem ni bil več izvedljiv, se je z namenom, da so pacienti ne glede na daljše ali trajne odsotnosti izbranega osebnega zdravnika ali pacienti brez izbranega osebnega zdravnika še vedno preskrbljeni, vzpostavila nadomestna ambulanta, kjer izmenično delajo vsi zdravniki družinske medicine. V praksi to pomeni, da v nadomestni ambulanti večinoma delata hkrati največ dva zdravnika, v primeru odsotnosti (bolniške, nujno koriščenje letnega dopusta) pa se je nemalokrat zgodilo, da je en zdravnik pokrival vseh sedem ambulant.

Da bi dobila odgovore, kako se je z omenjeno krizo soočilo vodstvo ZD Idrija (direktor, strokovni vodja in glavna sestra), sem z njimi za namen tega prispevka opravila intervjuje, kjer sem jih najprej povprašala o njihovem načinu vodenja. Ker gre za kratke intervjuje, samo s tremi osebami, in ker se mi zdijo odgovori pomembni za vpogled v načine vodenja, povzetke intervjujev objavljam v celoti.

Kakšen način vodenja uporabljate pri svojem delu – ali ste bolj usmerjeni v ljudi/zaposlene, skrb za delovne razmere in ozračje zaposlenih ali pa bolj v delo/naloge/cilje, torej skrb za načrtovanje, organiziranje in nadziranje nalog? Mogoče uporabljate kombinacijo obojega?

Direktor: »Zagotovo je v vodenju pomembna ustrezna kombinacija obojega. Moje mnenje je, da ciljev ne moreš doseči, če ne skrbiš ustrezno za zaposlene in klimo v organizaciji. Zato so zelo pomembni dobri pogoji dela, medsebojno zaupanje in spoštovanje med zaposlenimi.«

Glavna sestra: »Vedno poslušam tudi mnenje ljudi, njihove želje, mora pa biti naloga opravljena po stroki. S strani zaposlenih nimam odklonilnih odgovorov, kadar gre za povečan obseg dela. Nikoli si ne zastavim vprašanja, ali je nekaj treba narediti, ampak ali je to mogoče narediti.«

Strokovni vodja: »Bolj sem usmerjen v delovno okolje, v ljudi.«

Ali se po vašem mnenju način vodenja razlikuje glede na situacijo (npr. krizne situacije, delo v normalnih razmerah)?

Direktor: »Ja, delno se. V kriznih situacijah je definitivno usmerjenost v ljudi podrejena razrešitvi krize. Pri vodenju v normalnih razmerah mora biti usmerjenost vodje tako v cilje kot tudi ljudi. Po mojem mnenju pravilna usmerjenost vodstva v ljudi pripelje do uspešnejše realizacije ciljev kot sama usmerjenost v cilje. Pravilna usmerjenost pomeni ustrezno podporno okolje, spoštovanje mnenj zaposlenih in vključevanje v pripravo odločitev. Ljudje so največji kapital organizacije.«

Glavna sestra: »Mislim, da se ne razlikuje. Pristop, ki ga imam, uporabljam v vseh situacijah.«

Strokovni vodja: »Se razlikuje. Problematika, ki je pred tabo, zahteva prilagajanje v odločitvah, ki jih kot vodja sprejmeš. Ko so krizne situacije, je treba prilagoditi svoje odločitve, tako da rešuješ situacijo. V teh situacijah bi uporabljal kombinacijo obeh načinov vodenja. Prepoznati je treba sposobnost posameznih zaposlenih, kako bi v težki situaciji dosegli uspeh, in izbrati način vodenja glede na posameznikove karakteristike.«

Zakaj uporabljate tak način vodenja?

Direktor: »Zato, ker se je v moji poslovni karieri to izkazalo kot najboljši način vodenja. To potrjujejo tudi vse sodobne teorije menedžmenta.«

Glavna sestra: »Zato, ker ljudem daš občutek, da jih poslušaš, in s posluhom za njihove potrebe lahko dobiš več efektive, posledično tudi delo preko delovnega časa, da se kljub krizni situaciji opravi več dela, kot bi se sicer.«

Strokovni vodja: »Zaupam ljudem. Če se prilagodiš človeku kot človek, lahko pričakuješ morda več uspeha, presežka pri delu. Se prilagodim posamezniku, tako da skušam ustvariti dobro mikro klimo. 'Mapiram' vsakega v timu in prilagajam način dela z njim glede na individualne karakteristike.«

Kakšen način vodenja uporabljate v konkretni krizni situaciji v ZD Idrija? Ali menite, da je izbrani način vodenja uspešen?

Direktor: »Za zagotavljanje cilja, da pridejo do zdravstvene oskrbe tudi tisti, ki so izgubili zdravnika, smo za iskanje najboljših rešitev povabili tudi zaposlene, ki so neposredno vključeni v doseganje tega cilja, to so zdravniki in medicinske sestre. Skupaj smo našli ustrezne rešitve, odločitev in odgovornost za izvedbo teh rešitev pa je prevzelo vodstvo. Kljub časovnim pritiskom se je splačalo v pripravo rešitev vključiti zaposlene, ker so se zaradi tega tudi sami počutili bolj vpete v izvajanje teh rešitev.

Sprejete rešitve obremenjujejo zaposlene pri njihovem izvajanju preko normalne mere, zato se že kažejo znaki izgorelosti in nemoči pri zaposlenih, vendar začasno ni možno organizirati dela pod boljšimi pogoji.

Podrejanje usmerjenosti v cilje pred zaposlenimi je v konkretni situaciji uspešno samo kratkoročno. Če bo krizna situacija trajala še nekaj mesecev, bo tveganje za nedoseganje tega cilja zelo visoko.«

Glavna sestra: »Kombinacija obeh načinov. Z mojega vidika je kombinacija obeh načinov zaenkrat uspešna.«

Strokovni vodja: »Uporabljam vodenje, usmerjeno v ljudi. V bistvu je uspešen ta način vodenja. Če bi bil usmerjen samo v opravljanje nalog, delo dejansko ne bi bilo narejeno oziroma bi izkoristili bistveno manj potenciala zaposlenih, s katerim smo razpolagali v danem trenutku. Dejansko bi usmerjanje le v naloge izzvalo negativne odzive pri zaposlenih.«

Kaj predlagate za izboljšanje konkretne situacije?

Direktor: »Zaposlitev najmanj enega novega zdravnika. To je edina rešitev. Ali pa omejitev zdravstvene oskrbe na paciente, ki imajo opredeljenega zdravnika, in zmanjšanje dežurstev zdravnikov v NMP.«

Glavna sestra: »Vedno obstaja možnost izboljšanja, vendar se konkretno ukvarjam samo z akutnimi problemi. Počutim se utesnjeno v kolesju problemov, ker ne vidim možnosti rešitve, ker na odpravo vzrokov za to situacijo sama ne morem vplivati. Služba, ki jo vodim, konkretno zdravstvena nega, ni problem, vendar delamo v timu, ki ni popoln (pomanjkanje zdravnikov). Trenutno niso izpolnjeni osnovni kriteriji za normalno delo.«

Strokovni vodja: »Odločitve o nagrajevanju in stimulaciji zaposlenih bi morale biti bolj proste, v rokah vodstva. Namesto da se sredstva namenjajo za podjemne pogodbe z zunanjimi sodelavci, bi moralo vodstvo imeti možnost, da ustrezno nagradi zaposlene, ki so pripravljeni več delati.«

Odgovore o izbranem načinu vodenja potrjuje tudi vprašalnik, namenjen ugotovitvi, ali je vodja usmerjen k sodelavcem ali k nalogam. Skupno so direktor, strokovni vodja in glavna sestra pri vprašanjih, ki kažejo na usmerjenost v cilje, v povprečju prejeli 46 točk (več kot 48 točk pomeni veliko usmerjenost v naloge). Pri vprašanjih, ki kažejo usmerjenost k zaposlenim, pa so skupno prejeli 44,33 točke (več kot 40 točk pomeni usmerjenost k zaposlenim).

Ker krizna situacija v Zdravstvenem domu Idrija še traja, dokončnih objektivnih odgovorov o uspešnosti izbranega načina vodenja še ni mogoče podati. Je pa iz odgovorov vseh treh ključnih vodstvenih kadrov razvidno subjektivno mnenje o uspešnosti načina vodenja za poslovanje zdravstvenega doma, kjer vsi ugotavljajo, da bi usmerjenost samo v naloge v tej situaciji pomenila slabši uspeh oziroma slabše reševanje krize.

Vodenje v zdravstvu

Če zaključimo tam, kjer smo v uvodu začeli –

Ali direktorji v zdravstvu vedo, kaj počnejo?

Ali vodenje poteka na podlagi intuicije in trenutnih odločitev ali na podlagi znanja o menedžmentu in vodenju?

Ali menedžerji v zdravstvu poznajo funkcije menedžmenta, med njimi v zadnjem obdobju najpomembnejšo funkcijo vodenja ter stile in načine vodenja?

Odgovor na to lahko najdemo v knjigi Management v zdravstvenih organizacijah (Rozman in sod., 2019): »Monografij o managementu zdravstvenih organizacij je v razvitem svetu precej, v slovenskem prostoru pa po našem vedenju ni še nobene« (str. 6) oziroma »Mesta direktorjev v zdravstvu najpogosteje zasedajo osebe, ki nimajo ustreznih znanj in sposobnosti za uravnavanje poslovanja niti za vodenje zaposlenih« (str. 326). Ali pa Milena Kramar Zupan (v Svetic, 2017, str. 117–118), ki opredeli, da se menedžment v javnih zdravstvenih zavodih v primerjavi z zasebnim sektorjem ni pravočasno in dovolj razvijal: »Obveljala je tehnokratska miselnost, da je lahko uspešen manager zdravstvenega zavoda le zdravnik, ki za vodenje zavoda sploh ne potrebuje poslovno organizacijskih in managerskih znanj in izkušenj. Managerska znanja so bila tako povsem zapostavljena, še posebej funkcija vodenja […].«

Glede na vse navedeno ni dvoma, da bo treba v prihodnje na področju pridobivanja menedžerskih znanj v zdravstvu še marsikaj postoriti. Delček teh znanj je lahko tudi moja ugotovitev na podlagi priprave tega prispevka, ki je lahko nekakšno vodilo za menedžerja: Ne glede na stil vodenja, ki ga uporabljamo pri svojem delu, imejmo vedno pred sabo tako naloge, ki jih moramo opraviti, kot tudi ljudi, s katerimi delamo. Eno brez drugega ni uresničljivo.

Literatura

Kahneman, D. 2017. Razmišljanje, hitro in počasno. 1. ponatis. Ljubljana: UMco.

Kramar Zupan, M. 2020. Menedžment: Učbenik. Novo mesto: Univerza v Novem mestu, Fakulteta za poslovne in upravne vede.

Kramar Zupan, M. 2017. Primerjava značilnosti managementa v javnem in zasebnem sektorju – primer zdravstva. Svetic, A. Izbrane teme organizacije in managementa: monografija ob 90-letnici rojstva prof. dr. Staneta Možine. Ljubljana: Društvo Slovenska akademija za management. Str. 115–126.

Možina, S. in sod. 2002. Menedžment: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Rozman, R. in sod. 2019. Management v zdravstvenih organizacijah. 1. natis. Ljubljana: Lexpera, GV Založba.